「客服节」杨鹏飞:基于胜任力的岗前培训研究

发布时间:2021-09-09 00:33 阅读次数:
本文摘要:9月24-25日,由中国信息协会主办,中国信息协会客户联络中心分会和中国电子北海工业园团结主办,才博(中国)客户治理机构承办的第四届中国客户服务节在广西北海乐成举行。大会为期两天,以“弘扬服务精神,通报微笑服务”为总主题,以“配合战“疫”,客服人在继承为配景,共集结近40位嘉宾以及500余位行业代表出席了客服节的开幕式大会。接纳“线上+线下、集会+展览”的互动方式,在线寓目人数凌驾30万人次。

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9月24-25日,由中国信息协会主办,中国信息协会客户联络中心分会和中国电子北海工业园团结主办,才博(中国)客户治理机构承办的第四届中国客户服务节在广西北海乐成举行。大会为期两天,以“弘扬服务精神,通报微笑服务”为总主题,以“配合战“疫”,客服人在继承为配景,共集结近40位嘉宾以及500余位行业代表出席了客服节的开幕式大会。接纳“线上+线下、集会+展览”的互动方式,在线寓目人数凌驾30万人次。议程包罗广西及北海市政府向导致接待辞、主办方及国家部委向导致辞并揭晓主旨讲话、战略互助同伴签约仪式、《客服人幸福指数调研陈诉》公布解读、《我是客服人》首发仪式、优秀标杆代表讲话、抗击疫情先进事迹与先进小我私家陈诉会、颁奖晚会以及两大平行论坛:服务创新治理案例论坛、质检培训治理案例论坛、技术应用交流展览区等。

国网客服中心北方分中心党委组织部(人力资源部)主任 杨鹏飞尊敬的客服节的列位向导、列位业内的专家,谢谢组委会给我们带来了一场业内的交流盛会,也很是荣幸能够和列位业内的专家在这里共聚一堂,举行学习交流。下面我向列位专家先容国网客服中心北方分中心在客服专员岗前培训的做法,请列位专门品评指正。我先容的内容包罗四个方面,第一是电力呼叫行业的特点,二是客服专员岗位胜任力模型,第三是岗前培训的主要做法,第四是简要先容一下我们的主要成效。首先向列位专家简朴的先容一下我们这个国网客服中心,作为电力呼叫中心的一个行业特点,作为行业的话,可能和我们通常的各个行业的呼叫中心略微有些差异,我们国网客服中心是组建于2012年,呼叫中心的运营时间是8年,处于一个从传统电话的业务向全渠道业务生长,体现在四个方面,第一是服务链条广,它是呼叫平台和现场服务是物理隔离,呼叫中心作为一个资源的调配的中心,通过远程来指挥我们的供电公司现场提供服务,它的服务业务流程比力庞大,既要对外部的客户,也要对内部的客户。

第二是对知识要求比力高,差别于其他呼叫中心,电力呼叫中心需要掌握的知识包罗电力知识、电器知识另有电力营销知识,对人员素质比力高。第三是服务差异大,国网电力的呼叫中心服务全国的大部门地域,笼罩了全国的26个省市、自治区,差异化的各省的电力政策差异化可能会比力大,差异化的条款各不相同,服务的难度比力大。

我可以简朴和大家举一个例子,例如我们的户表,我们的电表,有的公司电表的资产可能就是属于客户,有的公司就是表上的资产属于供电公司,而且电力的电费的优惠条件可能都纷歧样,所以我们差异度是比力大的。另一方面,区域特性、民族特性、生活习惯在电力服务商均有所体现。像我们比力相识的可能像东部沿海的省份,可能维权意识很是强,东北的客户只要能给他解决问题就可以了。

这是服务差异度比力大。第四个业务越发庞大,电力呼叫的业务同电力用户的生发生活有密切的关系,新建、改装、革新、租赁等形式会涉及到电费或者是利益方面的金额会比力大,容易造成经济纠纷。我们前一段时间就有一个客户是租赁的客户,和我们的客服这边来咨询他的电费,客服这边给他查询了系统内里,说因为电费的结算可能有延迟,说这个内里另有几百块钱的电费结余。然后最终等这个电费结算了以后,他的内里是差额还差了一千多的电费,前后一来这个客户损失了两千块钱。

这种情形还比力多,所以对我们来说,这个业务可能服务业就比力大。固然这些特点在其他的呼叫中心也有这样或那样相似的特点,可是在电力呼叫中心,这些特点就比力显着。

基于这些特点,我们电力呼叫行业对坐席人员要求比力高,很少能够招聘到直接就能上岗的人员,我们需要通过一个庞大的培训,才气到达业务的需求,加上我们的人员流失,行业的流失率也是比力高的,人员更替比力快。所以业务变化迅速,给人力储蓄事情带来比力大的难度。也给我们提出了一个问题。我们到底是需要什么样的人。

所以为了做好这个问题,指导做好人员的治理,国网客服中心针对坐席客服专员的岗位,提炼了岗位胜任力的模型。下面我简朴先容一下我们这个岗位胜任力的模型。我们这个模型的建设,是在通过外部的气力在通过内部访谈、外部调研,另有内部专家的评审,联合我们自己内部的战略文化和价值取向等等方面做出来胜任力模型。

我们的胜任力模型基于基本的能力以外,在内在素质事情能力与知识技术三大方面,十个模块和47项指标对客服专员的能力提出了要求,从四个方面的原则举行了相应的设计,这个胜任力的辞典是我们对所有的人员对他的内在数字事情能力等等枚举出来的一些数字,然后对每一个岗位,对那些所要要求的这些岗位举行了梳理,这是一个相对比力宏观的表,做到了一岗一模型17类岗位的胜任力模型。四个方面的原则简朴和大家先容一下。第一是根据职业序列,分类的模型对接岗位生长层级的原则。

胜任力的模型根据三大序列,就是生产序列、支撑序列和运营序列举行了破裂,这个分类是体现我们职能定位与事情性质的本质,也利于对能力生长和职业提升的分级。在设计上主体上遵循岗位越高、职级品级越高,对岗位的越高的生长层级对他的素质能力的要求的数量也高,水平也是更高。所以另外我们明确各岗位,例如说我们的星级和层级只作为岗位内的一个差别的生长阶段,不再将星级和层级视为一个独立的岗位。接电话的电话服务专员就一星级和二星级把它作为一个岗位,对差别岗位的人员的技术水平提出了差别的要求。

第二是结构要设置模型与查检化选用一个指标的原则。客服专员岗位胜任力模型总共包罗内在素质有两个模块,八项指标,这是适才我们的内里的这些指标,事情能力会有四个模块16项指标,知识技术有四个模块,23项指标,三个方面47项指标,各岗位凭据职能定位与事情性质的要求,插件化的选用我们的指标,形成详细一个岗位的模型,也就是单个岗位的模型的指标的数量设置上面,内在素质的三项指标,事情能力会选择3-11项指标,层级越高指标数越多,知识技术是8-14项指标,合计一般每个岗位是14到28项的指标设计。第三个方面是根据生长水平推一计划,划出强化评价可操作性原则,客服专员的岗位胜任力模型,种种要素凭据岗位人员的差别生长阶段水平统一划了四个条理,内在素质和事情能力划成了开端级、生长级等四级,与行为的能力、行为难度划分层级的依据,知识技术与知识的笼罩面与技术掌握的精湛水平为划分的依据,各指标要素凭据对岗位人员的生长层级实现一个全面的支撑。第四个方面就是根据模型的结构分毫应用,提升人力开发效能的原则。

我们的岗位胜任力的模型内在素质事情能力和知识、事情技术依次体现人的特征到岗位的要求的一个变化,内在的素质是很难改变一小我私家的基础的要素,事情能力是能够通过事情上考核的压力,培训指导和思想引导为改变可塑性的因素。知识技术是通过简朴的刺激直接教授和重复的训练,可以改变的可变的因素。为了增强胜任力模型的实用性,我们各个模块设置了差别的权重,在这里枚举了几个岗位的胜任力模型。

在每一个差别的数字的内里设置了差别的权重,像基本素质设置了一定的权重,这样这个模型设置出来以后,就具备了相应的评价的可能性。我们设置了各个层级,就是凭据各个岗位的层级的话,技术品级设置了差别的层级。

这是我们适才讲的三个方面的原则,这里也是我们的一个实际的完整的胜任力的模型。基本技术、基本的条件是我们需要必备的一个能力。

一些基本的素质设置了相应的圈中和评价的方法和路径,一些简朴的数字是通过上下级的评价,或者平时的一个调研甚至是我们取得一些员工的报表的数据,来举行一个取数,对他举行一个评价。对他有一些相对庞大的有一些一些能力,我们是设置了相应的能力的一个观察的表单,这样的话,我们就能够把客服专员的能力的水平,通过测评的手段把它测评出来。如果我们电力行业的特点决议了我们对人才的需求,有一个比力高的素质的要求,胜任能力的模型就是解答了我们企业从我们自己生长的角度,对职工的能力素质提出了一个相对比力详细的模型,也是做一个参考的标杆。

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对于岗前培训的这些主要的做法,我们主要是首先要拖开于我们的岗位胜任力模型,来做我们的岗前培训。岗前培训是由人资部门来统一组织做的,业务部门是配合来做。在往年的培训中,我们经由内部梳理,发现也存在有一些问题,第一个就是岗前培训的内容不统一,培训的治理不够规范,培训的内容可能会和我们的带班的内训师、员工自身以及培训业务情况差别而变化。

岗前培训治理上缺乏一个整体的计划。培训的内容和内训师有关的,这个可能是我们,我不知道咱们其他呼叫中心又没有这些特点,我们单元在差别的内训师在带班的话,可能偏重点会纷歧样。所以我们的内容就凭据自己的一个喜好水平会纷歧样,业务差别的时候,像忙时的话这小我私家立马拉到客服部了,可能这个培训的治理就中止了,直接上火线了,这是第一个存在的问题。第二是岗前培训和业务实际接合不够精密,有脱节的现象。

岗前培训的业务,这个实际和大多数的培训存在的问题是类似的。培训以后和客服部的职责划分不清,培训的效果和考核挂钩不够密切,造成培训效果不能到达预期。

但培训竣事以后,人员如果要进客服部,客服部就会提出来,这小我私家这个岗前培训这个能力没有到达入部的水平。人资部的这边认为,我已经具备向客服部输送的尺度,所以针对我们自己内部岗前培训,我们发现了这些问题,自己内部制订了岗前培训的实施细则,从四个方面举行了相应的规范,第一是梳理治理职责,保证岗前培训各治理职责的落地。第二是培训的内容,凭据课本我们制订了培训的内容、培训的时长等,各项课程制订了学习目的和效果,把内容和培训效果统一起来。第三是规范培训的流程,进一步把我们的业务实际和岗前培训联合起来,我们把模拟演练实操、试接和业务实际相关的整个历程,把理论基础和实操和业务实际统一起来,强化培训转化为业务承接能力的效果。

第四就是突出培训效果的应用,把培训的成效和新员工入部考核联合起来,提升我们教训的实效。在详细操作上面,详细操作上面,第一是分阶段组织实施新员工的培训,根据满足的水平我们分级的,分成基础、实操实践的三个阶段。划分对应岗前理论培训、上级实操培训三个阶段,每个阶段会组织一次考核,作为培训结果的一个磨练。

第二是突出理论与实践的联合。在课程的设计上面,接纳理论课程和实践交替相开展的课程的设置,全面把实践和理论全面举行融合,切实提高培训和业务相联合的一个水平,有效提高培训效果。这就是我们新员工岗前培训的做了一些课程的体系,这样从最先的入员以后的职位培训到职业生长,到我们的服务理念,从实际上从园区观光开始,这个就开始已经让他开始对我们以后的职业开始有一个认识,或许从第四天、第五点的时候,就把我们的一些实操的工具,另有我们之前的一些分享的体验式的培训的内容,就已经嵌入到培训的内容内里去了。

在我们分阶段上面,我们把每一个节点都做了相应的测试,把这些测试作为往下一个阶段实施的一个磨练的关口。在各个阶段,我们会在各个阶段举行相应的考核,我们把员工的考核把它举行了相应的权重的设置,新员工结业考核会设置差别的内容,日常结果体现10%,理论知识培训的可能占30%,实操培训也会占到30%。出勤率也会对它举行一个要求,到达90%以上,而且每一项的每一阶段的结果,要求要到达60分以上才气举行结业。在课程的品级设置方面,我们把这个课程设置了ABC三个品级,其中A级是我们的一个基础必备的课程,B级是通用提升的课程,C级是金奖进阶的课程,员工会凭据他的以后上岗的实际,详细的摆设一些课程的情况来举行时长和培训的内容的调整,A类和B类的课程基本上就是新员工入职以后和他的岗位的承接的内容是相关性很是精密的。

后续的一些高级的培训的话,例如说投诉举报这些业务,我们在岗前培训的内容,可能会涉及的比力少,可能仅仅是要求他举行相识,提升这个新员工技术和上岗内容的匹配。各个课程的内容的设置上,设置了目的和成效,把这个课程的培训目的和岗位胜任力相联合起来了,提高我们课程设置的一个科学性,这在适才的课程设置上面,在样板上面可以看到。对每一个培训的内容,对应的培训的目的和到达的成效也都作出了一个详细的要求。

第五个方面是会强调对培训班的治理,新员工培训班会实行班主任的制度,由自己内部专业的讲师来担任班主任,牵头组织当期的一个内部的培训,我们实行一个尺度化的统一的治理,这个治理流程会分为岗前培训、培训期间的治理和培训后的归档治理的三个部门,整个实行了全闭环的治理。每期的培训完成以后,我们会总结培训治理的流程,培训课程和我们培训当中发现的这些问题,和大家在培训当中提出来的合理化的建议,来举行合理的统筹的优化。实现我们培训事情的一个闭环的治理,实时反馈,提高整个培训的效果。

这就是我们在岗前培训内里,做的一个主要的事情。在新员工岗前培训细则实施以后,在我们的客服专员的岗前培训质量上面,获得了一个显着的提升。第一是新员工的技术水平,获得了显着的提升。培训以后提升技术水平的目的,这个目的获得了一个很好的执行,我们新盐工入客服部以后,它的业务处置惩罚的能力获得了显着的提升。

新员工回炉的现象获得淘汰。第二培训治理越发规范,内讯结构和培训效果应用获得客服部的认可,我们的培训组织是越发规范,也越发顺利,在培训实施上面,各环节实现了尺度化培训效果也获得了相应的保证。在这两个基础直观的成效上面,我们另有一个意外的收获,我们这个岗前培训实施细则实施以后,今年受到疫情的影响,我们的培训组织实现了一个全面的线上化,通过这个契机,我们把这个岗前的培训课程以录课的形式上传到了喜马拉雅的清学堂,这是我们内部购置的内部学习的平台,利便我们新的员工和我们客服部门自行通过碎片化的时间,牢固和提升新员工的培训的内容。固然,我们通过这个平台,也就是我们培训的课程相当于固化下来了,我们举行相应的新员工培训的时候,我们可以直接拿着这个课程来给我们的新员工举行面临面的授课。

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有什么疑问可以现场来举行解答。这样的话,我们培训内容也好,培训的方式,培训的技巧基本上都实现了尺度化。在我们后台,我们的内训师团队会对我们的这些课程举行自我的评估和提升。在应用上面发现有什么问题的话,我们会把这些课件举行不停的更新。

这样也能够不停的提高我们的培训的时效。适才我们在业务实操上先容了客服中心的一些做法,从人才开发和培训角度来说,可能各行业、各单元的实际情况的做法,可能都纷歧样,我们主要是通过从胜任力出发,从提高员工的实操技术入手,把我们对岗位的理想化的模型和业务实际相联合。

开展了一些实验,这是我们分享的主要的内容。也请列位专家对我们的做法提出品评意见,谢谢大家。


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